O aspetos-chave da transformação digital e dicas para sua empresa

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Segundo a pesquisa de IDC, 26% dos CIOs em grandes empresas latino-americanas começaram seu caminho “digital” em 2016. Neste ano este número já dobrou. Isso não é surpreendente. Aquelas empresas que não colocar o seu modelo de negócio em linha com as novas realidades simplesmente desaparecerão dentro de 10 anos.

Para evitar isso vamos descobrir quais são os aspetos-chave da transformação digital e como você pode torná-la numa vantagem competitiva?

Hoje o valor principal de qualquer empresa é o cliente, não é o produto

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Atente para o índice de preço-lucro (P/L, a correlação entre a capitalização de mercado e o lucro líquido). No negócio digital ele é dez vezes maior do que nas empresas tradicionais. Compare estes números da Amazon e Walmart (175,48 contra 15,52) ou Netflix e Time Warner (378,74 contra 16,5). Qual é o motivo para esta diferença? Hoje o valor principal do negócio não é o número de lojas abertas ou filmes produzidos, mas é o customer ownership – o lucro total que uma empresa recebe de um cliente durante todo tempo de cooperação com ele.

Customer ownership
O contato direto do negócio com o cliente: a capacidade de rastrear o usuário (sua geografia e compras, amigos e atividades antes e após comprar bens ou serviços), a maneira de envolvê-lo para influenciar seu comportamento e, assim, satisfazer todas as necessidades dele.

Hoje isso é impossível sem o uso de tecnologia e automação comercial. Mas por si só a automação não significa que você “controla o cliente”. O fato de você ter colocado um sistema de registro de dinheiro em seu restaurante ou armazém não significa que você domina seu usuário. Sim, irá fazer com que os processos internos sejam transparentes reduzindo os custos da empresa, mas não vai aumentar a capitalização de 3-10 vezes. A automação dos processos internos numa organização não irá, por si só, aumentar várias vezes a captação de clientes, retê-lo e envolve-lo. Também não oferece a oportunidade de efetuar pagamento com apenas um toque na tela de seu celular, dar um cupom eletrônico para o amigo ou pagar uma bebida para a menina na mesa ao lado.

Tradicionalmente o negócio não tinha a possibilidade de fazer uma abordagem individual de cada cliente. Ele não sabia quem é o comprador, como ele vive, quais seus interesses, com quem se relaciona e como ele escolhe presentes para as crianças na véspera do Ano Novo. Mas o cliente, e não o produto é o valor principal de qualquer empresa. Por quê?

Acontece que a longo prazo qualquer negócio deixa de ser algo único, os seus produtos e serviços são transformados em bens de consumo, ou seja, em commodity.

Isto é o que aconteceu com os fabricantes de televisores e máquinas de lavar roupa, máquinas fotográficas e telefones celulares. Havia muita competição que começou a oferecer produtos semelhantes. Neste momento as empresas começaram a competir pela redução do valor do produto sem prestar atenção à evolução das necessidades dos clientes. Nesta batalha da concorrência morreram gigantes como Nokia, Ericsson, Kodak.

Conhecer o cliente

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Já com o negócio digital ocorreu o contrário:

As empresas digitais sabem tudo sobre seus usuários: quando e de onde eles acessam a loja online, o que eles gostam. Isto permitiu oferecer um produto único e bens adicionais na base de preferências de usuário específico.

A Amazon começou seu negócio com a venda de livros e fez revolução ao “dominar” de forma brilhante os seus usuários criando grandes marketplaces de produtos. Aqui ela reuniu centenas de milhares de fornecedores e milhões de compradores. Esta revolução fez com que a empresa se tornasse a mais cara do mundo, com capitalização de mercado de 366 bilhões de dólares.

Enquanto empresas de todo o mundo tentavam compreender a história de sucesso mágico da Amazon e outros tipos de marketplaces como eBay, Alibaba e outros, ocorria mais uma revolução em 2011-2012. E foi ela que mudou radicalmente a ideia da ordem dos negócios no mundo moderno. Eu estou falando sobre o aparecimento de serviços de marketplaces. Em particular, o Uber e Airbnb. Os serviços de marketplaces combinaram muitos elementos importantes, e na verdade o próprio marketplace (lado da procura/oferta – clientes e prestadores de serviços), as carteiras eletrônicas, e aplicativos que permitem que você convenientemente peça o serviço, tendo em conta a localização geográfica do cliente, o ajuste de preços, dependendo da oferta e procura, os serviços de empréstimo de carros aos clientes e fornecedores, o que aumenta a confiança dos participantes entre si e permite retirar os provedores de má-fé ou clientes problemáticos do sistema.

Mas isso ainda não é tudo. Os criadores do Uber deram o passo seguinte ao incorporar a inteligência artificial (AI), uma profunda formação e análise de grandes volumes de dados nos principais processos de negócios. E agora o serviço prevê de forma eficaz onde e quando você precisa do carro, reduzindo o tempo de inatividade e espera. Já o preço da viagem para o passageiro cai, e o ganho diário do condutor aumenta.

Сomo é que o Uber possui uma capitalização de 80 bilhões de dólares com receita de 2,06 bilhões e um lucro negativo (as perdas do Uber no primeiro semestre de 2016 totalizaram 1,27 bilhões de dólares)? A partir daqui que é tomada essa capitalização. Ele não apenas satisfaz efetivamente o serviço solicitado, mas também prevê a necessidade.

Mas isso ainda não é tudo. É possível não só prever essa necessidade, mas também formá-la? Há muito que os criadores do Uber perceberam que, cedo ou tarde, qualquer modo de transporte se tornaria uma commodity: os ônibus substituem os bondes, a seguir são substituídos por carros, e eles, por sua vez, substituídos por veículos elétricos. Percebendo isso o Uber criou uma plataforma de infraestrutura que não depende do tipo de transporte. E no final do ano passado, em Pittsburgh, nos Estados Unidos, o Uber introduziu os primeiros veículos autoguiados deste serviço.

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Planos ambiciosos permitem justamente construir uma relação direta com os seus clientes. O Uber sabe tudo sobre cada um dos seus passageiros: dispositivos que usam, lugares favoritos, rotas, preferências, amigos, aniversários, e até mesmo quantas vezes um usuário tenha cruzado a estrada depois de uma viagem. E tão logo os clientes tenham novas necessidades a empresa será a primeira a saber sobre isso e reagir rapidamente.

A combinação de comunicação direta com clientes e inovações tecnológicas fizeram com que o Uber fosse o startup mais caro na história da humanidade.

Transformando as tradições

Os clientes da IBM ou da Dell sempre foram grandes distribuidores, ou seja, eles compravam seus computadores e servidores e depois revendiam. Por muitos anos essas empresas não se esforçaram para conhecer as necessidades dos usuários.

Então apareceu a Apple que conseguiu, a tempo, “envolver” seus clientes. O que é a Apple hoje? É um fabricante de computadores? Ou iPod MP3-players? Produtora de telefones? Tinha época que foi isso mesmo. Mas hoje, a Apple é principalmente os mais de 900 milhões de usuários satisfeitos ao redor do mundo que abriram seu Apple ID onde conectaram o seu cartão de crédito e fazem compras regulares por muitos e muitos anos, inclusive em seus próprios marketplaces AppStore e iTunes. Tudo mais que a Apple faz: tabletes, relógios inteligentes, Assistente Siri, soluções para a casa inteligente HomeKit, centenas de aplicativos, soluções em nuvem, ou veículos não tripulados – é consequência. E isso satisfaz perfeitamente as necessidades dos clientes atuais.

Mas, como eu já disse, o mais importante é a previsão de tais necessidades com base no grande volume de dados e, em alguns casos – novas necessidades, novas categorias de produtos, como aconteceu na história do iPad, HomeKit, Siri, a Apple Pay. No futuro veremos ainda mas produtos novos. Tudo isso transformou a Apple para a empresa mais valiosa do mundo.

Algumas empresas tradicionais já se conscientizaram da necessidade de passar pela transformação digital. Os seus negócios não “controlam” seus clientes, ou seja, cedo ou tarde eles vão cair no esquecimento e serão até mesmo ignorados por aqueles que fizeram isso antes. Como exemplo de sucesso citamos a Starbucks que criou um aplicativo móvel com carteira eletrônica tornando possível que você possa encomendar café e ainda pagar no restaurante. É uma plataforma para o contato direto com os clientes. Ela não só dá uma nova experiência de receber serviços aos usuários, mas permite que a empresa veja cada amante do café. Em dois anos a Starbucks aumentou sua capitalização de 30 bilhões para 84,5 bilhões, enquanto seu índice P/L subiu para 28,7.

Pizza Domino’s criou o seu “Uber para Pizza” e seus negócios online e móvel crescem 7,9% por ano, mesmo com a estagnação total do mercado. Pizza Hut – líder de mercado, não quer ficar para trás e planeja implementar um poderoso sistema de encomendas online em dezenas de milhares de restaurantes em todo o mundo com base no mais recente desenvolvimento.

A transformação digital não é preocupação apenas das empresas B2C. As grandes corporações terão que se transformar focando no cliente.

No longo prazo, as empresas de petróleo e gás se tornarão insolventes. Alemanha, Dinamarca, Chile e outros países, um após o outro anunciam a abundância de energia alternativa. E inevitavelmente o mundo mudará para as fontes de energia renovável. Apenas as empresas que conseguem estabelecer uma relação direta com os usuários finais é que serão capazes de se reorientarem rapidamente, oferecendo aos clientes exatamente o tipo de energia que eles precisam.

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Nos próximos anos as mudanças afetarão todos os setores. O segredo do sucesso – o foco está principalmente no cliente. Em segundo lugar (como consequência do primeiro) – quanto ao produto não seguirão os sinais do mercado, mas irão prever esses sinais. A empresa que ignora toda a cadeia de distribuição se vê hoje obrigada a construir um relacionamento direto com o cliente final.

Este salto, este avanço tectônico no paradigma dos negócios quando uma marca atrai um exército dos consumidores leais – é a única maneira de sobreviver nos próximos 10-20 anos para as empresas tradicionais.

Por David Yang, fundador da ABBYY


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